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企业人力资源管理师基础知识:绩效改革

2020-05-13 11:53:01 人力资源管理师 我是人力资源管理

        绩效改革是我们各个企业都离不开的,所以这就充分体现出我们企业管理师的重要性,改革的好与坏就直接体现出了我们管理知识的高低,所以我们文一速考网就为大家来介绍一下企业人力资源管理师基础知识:绩效改革。
 

企业人力资源管理师基础知识:绩效改革

  一、案例背景

  测试研究院简介

  内蒙古某计量测试研究院成立于1955年,隶属于质量技术监督局的社会公益型科研事业单位,是经国家质量监督检验检疫总局考核授权的省级法定计量检定机构,拥有仪器设备2000台(套),办公实验室面积10560m2,设备固定资产总值近3000万元。

  设有长度室、热工室、电磁室、化工室、力学室、流量室、汽检仪器室、医疗仪器室、商品室9个计量室。

  全院现有员工124人,其中硕士研究生导师1人,国家突出贡献的中青年专家1人,大学专科以上学历105人,占员工总数的84.7%,中级以上职称75人,占员工总数的60.5%.有52人担任各类国家级、省级法定计量技术机构和计量标准的考评员、评审员。

  

  二、现状存在的问题

  友泰咨询UTC通过调研访谈发现:该计量测试院在市场化改革过程中,曾进行过薪酬绩效体系的改革,建立起了全成本核算的薪酬绩效体系,该体系曾对提高员工的积极性、促进组织发展起到了一定的作用。但是,随着该体系的运行、环境的改变,一系列问题也随之而产生。
 

  (一)计划了该计量测试院“经济效益”和“社会效益”的矛盾

  该计量测试院在绩效薪酬体系设计时,对成本等财务指标过于关注,没有与组织的发展战略、组织的性质相联系,短期逐利,使得该院的经济效益和社会效益矛盾激化。

  (二)绩效指标设计不平衡

  对财务指标、量的指标设计比重过大,使得各部门间的矛盾上升,员工不满意度持续下降。

  (三)客户投诉率上升

  专业技术人员把财务指标作为追求的目标,忽略了计量检定、校准的质量,造成客户的投诉率上升。

  这种情况严重阻碍了该计量测试院的长久发展,迫切需要建立与国家政策、组织发展、社会环境相符的绩效管理体系。
 

  三、绩效改革方案

  根据该计量测试院的管理现状,提出了绩效改革方案:

  (一)绩效改革的方向

  绩效指标要符合计量院的发展战略;

  促进适当扩大计量测试院专业范围规模,降低成本,提高收益;

  引导员工提高检定、校准专业技术水平,提高员工的工作积极性 。

  (二)绩效管理组织机构

  建立绩效管理组织机构,引入外界监督机构,有效保证计量测试研究院的公益性和工作质量。

  该省质量技术监督局作为计量测试研究院绩效管理的领导监督机构,对该计量院的发展目标进行审核,对计量院的社会效益进行监督;

  计量测试研究院作为绩效管理的执行机构,设计绩效管理方案,保证绩效方案符合国家政策要求、组织的发展,并落实实施;

  各医院、汽车、化工等单位或个人做为计量测试研究院的用户,对检定、校准的质量和服务质量进行监督和投诉,从而促进计量测试研究院绩效管理水平的提高。

  (三)绩效指标

  根据该院的要求,UTC对计量技术研究所的绩效管理作出突出设计,将该部分的绩效指标构建成三个层次:计量技术研究所绩效指标、各室绩效指标、个人绩效指标。

  1、计量技术研究所绩效指标库的建立

  该计量技术研究所的绩效指标从经营、管理和团队建设三个维度进行了设计。

  2、各室绩效指标库的建立

  各室从专业技术、客户、团队建设几个维度进行了设计。

  3、个人绩效指标库的建立

  个人从个人业绩、职业化两个维度进行了设计。

  4、绩效指标运行机制

  完整的绩效循环过程包括:绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进、绩效反馈。

  友泰咨询UTC在构建绩效管理运行机制的过程中,为了保证个环节的有效执行,在各环节设置了相应的规定、办法或程序。

  - 绩效计划

  根据组织绩效指标、各室绩效指标分解结果,结合岗位重要工作任务,确定岗位当期绩效考核指标和考核标准。   - 绩效辅导

  将岗位年度绩效指标分解为月度绩效目标,在每月初对上月绩效目标完成情况进行回顾,找出绩效实施中存在的问题,制定绩效辅导方案。

  - 绩效评估

  考核期末,被考核者首先对照绩效计划,自我评估绩效指标完成情况;考核者通过比照项指标完成情况和考核标准,对被考核者绩效结果进行衡量与评价;考核者将考核结果反馈给被考核者,并对考核评价结果进行沟通,必要时可向上级领导进行申诉。

  医院三个层级绩效考核的主体和客体根据层级的不同有所区别。

  5、绩效与薪酬的衔接

  该测试研究院的各岗位进行了梳理、评价,结合国家规定、地区薪酬水平,确定该医院的薪酬标准,建立以绩效为导向的薪酬分配体系。薪酬总额划分为固定薪酬和绩效薪酬。为了细化管理,不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同,

  四、需要注意的几个关系

  绩效考核本身不是目的,而是一种手段。只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理的各个环节,增强激励机制、增强职工自身压力感和危机感,才能充分发挥绩效考核的作用。

  (一)绩效考核“与”提薪“、”奖金“的关系

  目前许多事业单位 实行“一年一考核,两年一晋级”的工资提升方式。这种纯粹的“齐步走”调资方式,使日常考核与工资提升、调整无关。我们应该通过考核,建立“提薪”的新概念,运用提薪、奖金的杠杆,使每一位员工在认真做好本职工作的前提下,及时获得提薪与奖励。

  (二)“绩效考核”与“晋升”、“调动”的关系

  每个员工在基本需求得到满足的同时,就会有更高的需求。单位开通 “晋升”(调动)这条通路,满足员工欲望,就会使绩效考核成为激励杠杆。将员工的注意力引向工作,使员工的行为为工作本身所驱使,这就使考核工作发生了根本性的变革。

  五、改革效果

  本测试研究院通过绩效体系的一系列改革,绩效管理水平上得到很大的提升,员工的积极性、满足感、工作的热情及动力都有了显著的改观。

  以上就是我们企业人力资源管理师基础知识:绩效改革。

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